Het is een donderdagavond in januari 2020. Een groep van vijftien veranderaars – veelal werkend als agile coach – is bij Fairchild bij elkaar gekomen om het te hebben over de verandertrajecten waar ze een rol in spelen.

Agile bestaat bijna twintig jaar en het lijkt erop alsof iedere organisatie bezig is met het verhogen van de wendbaarheid. In de praktijk is “Agile werken” de vlag waaronder organisaties zoeken naar nieuwe manieren van samenwerken met uiteenlopende doelen. Het is dan ook niet verrassend dat die verandertrajecten hele diverse uitkomsten hebben. Zeker bij bestaande organisaties leidt een verandertraject naar “Agile werken” lang niet altijd ook tot een grotere wendbaarheid.

Vanavond staat de vraag centraal waarom de Agile beweging bij bestaande organisaties nog niet de wendbaarheid en de versnelling brengt die het belooft. Dit ondanks het feit dat inmiddels velen overtuigd zijn geraakt van de kracht van Agile principes.

Liberating structures

Remco Hogenbirk heeft voor deze avond een aantal werkvormen gekozen (vanuit Liberating Structures) waarmee de groep actief en in korte tijd door een aantal praktijkcases heengaat.

In ronde 1 pitchen de aanwezigen hun cases aan een deelgroep en wordt er per groep één case gekozen om verder te verdiepen. De case owner legt de situatie en de problematiek uit en de rest van de groep werkt als consultant om tot een eerste set aan adviezen te komen.

Er komen hele uiteenlopende issues op tafel. Bij de ene case lijkt het goed te gaan totdat het verandertraject een nieuwe doelgroep raakt: “Het verandertraject liep goed, totdat het ging over de veranderende rol van het management.”

Bij de andere case is er een inrichting bereikt volgens het boekje maar blijkt de wendbaarheid uiteindelijk ver te zoeken: “We hebben een wendbare organisatie gebouwd maar nu kost het aanpassen van een veldje op de website driekwart jaar.”

De eerste werkvorm levert een verzameling aan adviezen op per case. In de volgende ronde gaat de groep dieper in op wat de goedbedoelde adviezen in de wegstaat. Dan komt er ook reflectie op de rol van de agile coach: “hoeveel lef hebben we?”, “blijven we niet teveel in de bovenstroom?“, “bewegen we niet teveel mee met de opdrachtgever?”.

Doorbraakideeën

De avond eindigt met het bedenken van een doorbraakidee. Iedereen levert op basis van de voorgaande discussies input die door de groep wordt gescoord. De winnende ideeën deze avond:

• Naast de bovenstroom van structuren en werkwijze, ook de onderstroom en daarmee (on)gewenst gedrag expliciet maken.
• Als coach werken met een meetbaar (verander)resultaat of minimaal een helder (verander)doel dat bekend en geaccepteerd is bij de opdrachtgever en alle betrokken teams.
• “De kroeg in”: buiten de standaard werk-context verbindingen maken met en tussen mensen door andere vormen, andere omgevingen (zoals de kroeg!).

Rode draad in de feedback over de avond is dat er in korte tijd veel inzichten gedeeld zijn in een verrassende openheid in een groep die elkaar voor de bijeenkomst nog niet kende. En los van de inhoud, dat Liberating Structures handige werkvormen biedt die voor de aanwezige coaches ook in eigen opdrachten toepasbaar zijn.

Vervolg

Voor ons onderstreept deze bijeenkomst dat agile transities of transformaties in bestaande organisaties alleen succesvol zijn als er meer aandacht is voor de veranderkundige kant. Wij hebben dit “Digitale Renovatie” gedoopt.

Wij vonden het een geslaagde avond die we vervolg gaan geven, zowel in de verdieping op de veranderkundige kant met deze groep als in de breedte met andere geïnteresseerde agile veranderaars.