Focus op innovatiecultuur brengt softwarehuis nieuw elan
Al een aantal jaar probeerde ANVA het softwareportfolio te vernieuwen. Het bestaande platform was welliswaar stabiel, maar bood te weinig mogelijkheden voor echte innovatie. Daarvoor was een nieuw platform noodzakelijk. Het lukte het de organisatie maar niet om de gewenste vernieuwing ook daadwerkelijk naar de markt te brengen.
Om innovatiever te worden was er al een aantal organisatorische veranderingen geïnitieerd, die helaas niet opleverden waarop werd gehoopt. Toen besloot ANVA om het echt anders te gaan doen met onze hulp.
De organisatie koos voor een agile transformatie, waarbij niet alleen de teams, maar de hele organisatie agile ging werken. Dus ook het directieteam. Deze gedurfde stap leidde tot een organisatie waarin de verantwoordelijkheid veel meer bij de teams kwam te liggen: het leiderschap bepaalt de strategie en geeft de kaders. De teams opereren hierbinnen naar eigen inzicht en creëren maximaal resultaat. Alles is transparant, van de voortgang van de teams tot de financiële resultaten die zij boeken voor de organisatie.
En die financiële impact is indrukwekkend! Maximale betrokkenheid – zelforganisatie – en continue inzicht in de gevolgen van de teambesluiten heeft mede geleid tot snellere innovaties en het succesvol vernieuwen van het software platform. Met als gevolg de beste resultaten in de lange geschiedenis van ANVA.
Meer weten of de volgende keer deelnemen?
Meer weten of de volgende keer deelnemen?
Managers kijken graag af!
Zodra bedrijven veranderen, moeten ook managers leren omgaan met een nieuwe organisatie. Transformatie managers bieden hen daarom meestal een training aan. “Maar een training werkt niet bij top management.” aldus Ronald Maas, global director Agile transformation bij Heineken.
“Managers hebben overwegend de leervoorkeurstijl ‘Afkijken’: bij andere bedrijven zien hoe het werkt. Hen een training geven werkt dan averechts.“
Het gaat om leiderschap en …
Kennissessie Leiding geven in agile organisaties
Betekent agile werken ook einde carrière?
Ja, agile is minder carrière, was de voor sommigen schokkende conclusie tijdens de Fairchild Keukentafelsessie in Utrecht. Agile organisaties zij doorgaans platter en veel minder georganiseerd rond hiërarchische macht- en informatiestructuren. Dus ja, einde carrière voor de op macht en verdeel-en-heers gerichte ‘traditionele’ ik-vertel-jou-wat-je moet-doen-manager die minder kans heeft een ‘stapje omhoog’ te doen.
Horizontale carrière
En dat is misschien maar beter ook. Daardoor ontstaat er ruimte voor de echte inhoudelijke experts en specialisten. Letterlijk om te doen waar ze goed in zijn, wat nodig is en dat sneller en beter te doen. En ook financiële ruimte om deze vakprofessionals beter te belonen en zo carrière te maken, niet per sé verticaal, maar horizontaal. Dus wil je groeien als mens en als professional, dan kan een agile organisatie juist veel mogelijkheden bieden. Daar waren we het snel over eens.
Managen wordt leiden
Maar, agile omgeving of niet, leidinggeven aan professionals wordt daar niet eenvoudiger op. Hoe schat je mensen en hun werk op waarde? Hoe draag je als leider bij aan de inhoudelijke ontwikkeling van een professional die een vakgebied wellicht veel beter kent dan jij als leider? En welke nieuwe rollen heb je dan als leider? Het antwoord ligt enerzijds in nieuwe leiderschapsvaardigheden, en veel minder op managen. Maar vooral op verbinding: tussen leider en professionals, tussen teamleden onderling en voor al met z’n allen aan de missie en het doel van de organisatie.
“Het heeft mij de ogen geopend, ik ga het morgen nét iets anders doen.” aldus een van hen.