Als managers niet mogen afkijken, mislukken transformaties. Dat is de schuld van Agile transformatie managers

Het effect van trainingen op het succes van een transformatie naar autonome teams is minimaal. En managers houden niet van Agile Leiderschap trainingen maar kijken liever hoe hun ‘peers’ dit aanpakken. Hoe leren we eigenlijk op weg naar een organisatie met autonome teams? En waarom is het belangrijk om daarbij stil te staan? Een gemêleerd gezelschap van lijnmanagers en veranderaars uit verschillende organisaties ging in gesprek met elkaar en met key note speaker Ronald Maas,  Interim Director Agile Transformation bij Heineken. Prikkelende stellingen en cases waarmee de deelnemers aan de slag gingen leidden tot nieuwe perspectieven. Met welke inzichten gingen we naar huis

Transformeren is leren.. en ontleren

Elke veranderaar zal bevestigen dat leren cruciaal is om organisaties te verbeteren. En om autonome teams succesvol te maken. Niet voor niets staat leren centraal in alle frameworks voor Agile  werken. Of het nu Inspect & Adapt, Retrospective of Review is, het gaat erom dat ‘feedback loops’ gesloten worden en dat we bewust bezig zijn om het steeds weer iets beter te doen. Tot zover de theorie, maar hoe effectief leren wij in de praktijk als organisatie? En hoe maken we gebruik van het lerend vermogen van een organisatie in de transitie naar een organisatie met autonome teams?

Leerstijlen

Een bekende manier om leerstijlen te duiden is de 70  – 20 – 10 methode. Over het algemeen leer je 70% door te doen, 20% door ‘af te kijken’ en 10% door ‘formele’ manieren van leren zoals trainingen. In de praktijk blijkt dat dit per situatie en per doelgroep nogal kan verschillen. Zo heeft executive management een duidelijke voorkeur voor leren door af te kijken bij ‘peers’: ‘laat mij zien hoe het ergens anders werkt, dan kunnen we dat hier ook toepassen’. Ook zien we in de praktijk vaak dat trainingen worden gebruikt als één van de belangrijkste interventies voor het transformeren van organisaties naar een nieuwe manier van werken. De overtuiging hierbij is, dat zodra de medewerkers allemaal op cursus zijn geweest, de verandering vanzelf komt. Iedereen snapt dan immers wat hij of zij anders moet gaan doen? Helaas zijn er echter nog steeds geen trainingen die garanties geven op gedragsverandering. Trainingen zijn belangrijk, mits op het juiste moment met de juiste inhoud. En toegespitst op de fase van de verandering waar de organisatie zich in bevindt. En dat geldt ook voor ‘afkijken’ en kopiëren van transities bij ‘peers’.

Ontleren!

Misschien wel het lastigste van leren is loslaten wat je al weet en altijd al deed, ofwel ‘ontleren’. En daar zijn verschillende redenen voor. Ten eerste is niets moeilijker dan afscheid nemen van ingesleten gewoontes die voor jou werken en prettig zijn. Leren om te veranderen gaat om het veranderen van overtuigingen en perspectieven en dat heeft tijd en aandacht nodig. Extra lastig voor leiders is dat zij gedrag los moeten laten wat hen ver heeft gebracht. Zoals bijvoorbeeld een directieve manier van leiding geven. Wat ook niet helpt is dat de leidinggevenden van deze leiders dat altijd als voorbeeldgedrag hebben laten zien. En dit waarschijnlijk nog steeds doen, ook nu de organisatie aan het bewegen is naar meer zelforganisatie. Wanneer we loslaten en ontleren willen stimuleren, dan zal van ‘hoog tot laag’ het goede voorbeeld moeten worden gegeven. Voorbeelden hiervan: stimuleer om de teams zelf met oplossingen te komen (ontleer hen te vertellen hoe ze hun werk moeten doen); vertrouw erop dat hun kennis en kunde uiteindelijk het meeste brengt (ontleer de overtuiging  dat jouw eigen jarenlange ervaring en inzichten tot betere oplossingen leidt); zorg voor een veilige omgeving waarin fouten maken wordt gestimuleerd (ontleer ‘first time right’). Niet alleen in de teams maar ook ‘in de lagen erboven’.

Agile leiderschap?

De positie van middel management in transities naar zelforganisatie is niet gemakkelijk: de teams zijn gebaat bij meer vrijheid en jouw management verwacht ondertussen wel dat je laat zien dat je ingrijpt als de resultaten achterblijven, zoals je altijd hebt gedaan. Als we dan weer terug gaan naar de reflex om trainingen aan te bieden wanneer gedragsverandering nodig is, dan staat een training Agile Leiderschap hoog op het lijstje van de agile transitie. Los van de vraag hoe effectief trainingen zijn, is Agile Leiderschap niet de oplossing. Deze roept zelfs vaak irritatie en weerstand op: ‘hoezo Agile Leiderschap? Heb ik het altijd verkeerd gedaan, dan’? Leiders die open staan om te leren, zoeken niet naar een cursus Agile Leiderschap maar hebben wel behoefte aan houvast bij het geven van aandacht en richting aan medewerkers en teams in hun leerproces. Hoe stimuleer je leren? En hoe draagt leren het meest bij aan de verandering? En aan de resultaten die de organisatie nastreeft? Uiteindelijk zijn autonome teams niet alleen verantwoordelijk voor hoe ze waardevolle producten en diensten leveren, maar ook voor het leerproces dat ze doormaken om dat steeds beter te doen. En bovendien kunnen zij beter dan wie ook bepalen wat zij te leren hebben op individueel vakmanschap, betere teamprestaties en mooiere resultaten voor de organisatie.

Over leren is veel te leren. Leren is leuker om samen te doen en brengt ons verder.